老法师、一曲之蔽与同人于野：复盘忙总 2009 年旧帖《讲讲我对工厂高层的看法》

2009 年 8 月，忙总在网上写了三篇短文，分别讲他对工厂低层、中层、高层的看法。这一篇讲高层，是三篇里最短的一篇，正文不到一千五百字，可是信息密度极高。作者当时的身份，是代表金融机构去接管陷入困境的大型国有流程型企业（化肥、农药一类），目的是把企业弄活、收回贷款。他带着极少的人马进厂，必须和原来的管理层一起干活。这篇文章讲的，就是他和留用的三位副总之间发生了什么。

原文之后还有一长串留言和作者的回复，其中有几段比正文更有分量。本文以原文和留言为主线，逐段解读，再借先秦的典籍把其中的道理说透。先秦的文献不是用来装点的，而是因为这些道理两千多年前就被人说清楚了，今天读起来仍然是对的。

1. 开局的约束：只能带两个人

1.1 为什么只能带财务和人事

原文开头一句话，就把整个局面定下来了：

由于我们接管企业只能带相对通用的财务副总和人事副总，其他专业的副总都必须留用企业原来的管理层，这就成为一个极为艰难的融合过程。

这句话有两层意思。第一层是能力上的：财务和人事是通用职能，换到哪个行业都能干；生产、销售、采购则是行业专属的，一个化肥厂的生产副总懂的东西，外人十年也学不来。第二层是权力上的：接管方只在两个岗位上有自己人，其余的高层全是原来的人。这意味着接管方在总经理办公会上永远是少数，任何决定都要靠说服，而不是靠投票。

这个约束是整篇文章的前提。后面所有的冲突、妥协、战争，都是在「我只有两个人」这个前提下发生的。理解这一点，才能理解为什么忙总选择了坦诚，而不是别的什么办法。

1.2 「没有悬念的沟通」：坦诚不是美德，是唯一可行的策略

1.2.1 对手是谁

原文对留用的副总们有一段描述：

这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言……

「没有悬念」四个字很有意思。悬念是什么？悬念是信息不对称造成的不确定。你知道一些对方不知道的事，对方才会猜你下一步要做什么。可是面对一个在这个行业干了三四十年的人，你所有的招数他都见过，你所有的算盘他都能看穿。你想藏，藏不住；你想骗，骗不了。所以从一开始就没有悬念，剩下的只有一条路：把话说明白。

这里的逻辑不是「坦诚是美德，所以我坦诚」，而是「阴谋没有生存空间，所以只剩坦诚」。这是一个由局面逼出来的选择。忙总在另一处留言里说自己「只讲我看见的真实情况，一就是一，二就是二」，这不是姿态，是他的工作方法。

1.2.2 一张清单

原文接着列出了坦诚的具体内容：

一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。

拆开来看，这里有六件事：任务、目标、打算、配合清单、好处、请求。前三件是「我是谁、我来干什么、我打算怎么干」，第四件是「我需要你做什么」，第五件是「这样做对企业有什么好处，对你个人有什么好处」，第六件是姿态，「请求」而不是「要求」。

值得注意的是「企业的好处和大家的好处」被并列在一起。忙总没有假装大家都是为了企业，也没有只谈个人利益。他把两种好处都摆到桌面上，让对方自己算账。这一点后面还要再讲。

1.2.3 谈不成就不介入

经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。

这句话是坦诚的另一半。坦诚之所以有力量，是因为背后有退出的选项。如果接管方无论如何都必须进去，那么对方可以坐地起价，坦诚就变成了单方面的示弱。正因为可以不介入，所谓「请求支持」才不是乞求，而是平等的谈判。

1.3 先秦的印证：诚、利与不相为谋

《中庸》说「诚者物之终始，不诚无物」。这句话在管理上可以这样理解：任何一项合作，从头到尾都靠一个「诚」字撑着；没有诚，合作就不存在，只剩下各自的算计。老子先生也说「信不足焉，有不信焉」，你自己的信用不够，对方自然不信你。面对老法师，信用不够是致命的，因为他们看得出来。

孟子先生说「以力服人者，非心服也，力不赡也；以德服人者，中心悦而诚服也」。接管方手里其实有「力」，有资金，有股权。可是忙总没有靠这个，因为靠力压下去的方案，等力一撤就会翻过来。文章后面讲的「我们一撤走，立即回复原来运营模式」，正是「力不赡」的结果。

至于「企业的好处和大家的好处」，有人可能会觉得谈利益不够高尚。《周易》乾卦《文言》说「利者，义之和也」，把各方正当的利益合在一起，就是义。忙总把各方利益摆到桌面上，让它们能够相容，这不是把义丢掉，而是在做「和」的工作。

「如果不成，我们就根本不会介入」，则是孔子先生「道不同，不相为谋」在商业上的翻版。孟子先生形容孔子先生「可以仕则仕，可以止则止」，能进能退，才是真正的从容。

2. 生产副总：库存与订单之争

2.1 「把我的闺女拐走」

原文对生产副总的描写，是全文最有人情味的一段：

我接触到的几个管生产的副总都十分留恋企业过去的辉煌，有一个曾经跟我说：你没出生，我就在这个企业，现在你来了，就像把我的闺女拐走一样。可想工作的难度。

这句话要认真读。生产副总不是在讲道理，他是在讲感情。企业是他一辈子的东西，他看着它从无到有，从小到大，现在一个比自己儿子还年轻的人拿着一纸文件进来，要按另一套办法运营。「闺女拐走」的比喻，说的是一种失去归属的痛。

庄子先生在《大宗师》里讲过一个比喻：「藏舟于壑，藏山于泽，谓之固矣。然而夜半有力者负之而走，昧者不知也。」把船藏在山谷里，把山藏在大泽中，以为万无一失了，可是半夜里有个大力士把整个山谷都背走了，睡着的人还不知道。生产副总就是那个把船藏在山谷里的人，他以为企业永远是他的企业，可是市场变了，政策变了，时代这个「有力者」早就把山谷背走了，接管者不过是最后进来通知一声的人。

庄子先生给出的解法是「藏天下于天下」，不把东西藏在一个地方，而是让它回到它本来所属的整体里去。对企业来说，就是让它回到市场里去，而不是留在某个人的记忆里。这话对生产副总来说太残酷，所以忙总没有讲道理，只是说「可想工作的难度」。这是一种体谅。

孔子先生说人到老年「血气既衰，戒之在得」，这个「得」不是贪财，而是抓住既有的东西不肯放手。生产副总的问题不是不聪明，而是「得」。理解了这一点，才能不带轻蔑地和他相处。

2.2 两种生产逻辑

2.2.1 为库存生产的完整链条

原文接下来讲的是真正的分歧所在：

跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。

他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后确定物料采购清单，开始采购生产。

这段话描述了一条完整的决策链：设备产能是起点，配方是既定的，然后配置产品、排生产计划、列采购清单、开始生产。整条链的出发点是「机器能做多少」，终点是「做出来放在仓库里」。市场在哪里？市场根本不在这条链上。

忙总接着指出：

而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。

这里的「单目标」三个字是要害。生产副总不是不会算账，而是他只算一本账：产能利用率。他不算产品是不是市场要的，不算资源配置是不是最优，不算做出来能不能卖掉。这不是因为他笨，而是因为几十年来考核他的人只看这一个指标。

2.2.2 订单驱动为什么让他们难受

而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。

订单驱动的生产，出发点从「机器能做多少」变成了「客户要什么」。这意味着产品结构要跟着订单变，生产计划要跟着变，采购清单也要跟着变。每一次调整都会让设备停一下、换一下，产能利用率就下来了。而产能利用率下来，产值就下来，产值是政府考核的核心指标。

所以生产副总的抵触是有道理的，不是单纯的思想僵化。在他的考核体系里，订单驱动就是让他完不成任务。忙总换了考核标准，可是原来的考核标准还在他脑子里。

2.2.3 我要的是现金流

可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。

这句话与前面那句「只考虑产能利用最大化」是全文最核心的一组对立。产能最大化的结果是库存，库存是账面上的资产，但不是钱。企业能活下去靠的是现金，不是仓库里的化肥。一个企业可以账面上有利润、有资产，却因为现金断了而死掉。

忙总的身份决定了他必须盯着现金流。他是来收贷款的，贷款只能用现金还，不能用库存还。这个立场看起来狭窄，但恰恰是它逼着企业回到市场，因为现金只能从市场上来。

2.3 库存是末，市场是本

老子先生说「甚爱必大费，多藏必厚亡」。这话原本讲的是人生，可是放在企业上一字不差。「多藏」就是库存，「厚亡」就是企业因为库存而死。文章里讲了一个具体的例子：

有的企业我们一撤走，立即回复原来运营模式，立即陷入库存困境。有一个已经上市的企业因此而挂掉，壳被人收走。实在可惜。

已经上市的企业，说明资本市场认可过它；因为回到为库存生产而死掉，说明「多藏必厚亡」不是空话。

荀子先生在《富国》篇里把财富分成本末源流：「田野县鄙者，财之本也；垣窌仓廪者，财之末也；百姓时和、事业得叙者，货之源也；等赋府库者，货之流也。」仓廪是末，府库是流，真正的本和源在田野和百姓。换成企业的语言，仓库里的库存是末，市场上的客户才是本。为库存生产，就是把末当成本。《大学》说「外本内末，争民施夺」，把本放到外面，把末抱在怀里，最后的结果是争夺和失去。

庄子先生在《应帝王》里讲「至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏」。心像镜子，东西来了就照出来，东西走了也不追。「不将不迎」说的是不预先安排，「应而不藏」说的是有需求才响应，响应完了也不留存。这恰好是订单驱动的姿态：市场要什么，就做什么，不提前做，不多做。为库存生产则是「将迎而藏」的姿态，先猜市场要什么，做出来放着，等市场来取。两种生产逻辑背后是两种心态。

孔子先生说「无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成」。产能利用率就是那个「小利」，眼睛只盯着它，企业这件「大事」就成不了。

2.4 撤走即复原

前面引的那段「一撤走，立即回复原来运营模式」，是这篇文章里最令人沮丧的部分。忙总在厂里的时候，订单驱动可以推行下去；他一走，一切复原。这说明他推行的东西没有变成企业自己的东西，只是靠他个人的存在撑着。

《周易》革卦上六说「君子豹变，小人革面」。豹变是从里到外的变化，连皮毛的花纹都换了；革面是只换一张脸。生产副总在接管期间配合订单驱动，是「革面」，脸上换了，心里没换。所以接管方一走，脸也换回去了。

孟子先生讲过一个关于水的比喻：「苟为无本，七八月之间雨集，沟浍皆盈；其涸也，可立而待也。」没有源头的水，夏天雨季来的时候，沟渠都满了，可是雨一停，马上就干了。接管方就是那场雨，企业自己没有源泉，雨停了就干。真正的改革要让企业自己长出「本」来，也就是让企业自己想要现金流，而不是被人逼着要。这一点忙总没有做到，他自己也说「实在可惜」。他没有做到，可能也不是他能做到的，因为下面要讲的另一个问题：他的职责不是让企业长期活下去。

3. 销售副总：直销体系与询价中心

3.1 见过大世面的人

企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。

跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。

对生产副总，忙总的语气是体谅；对销售副总，语气变成了「硬碰硬」。这个差别值得注意。生产副总的抵触是习惯和感情，销售副总的抵触是利益。对习惯可以慢慢磨，对利益只能正面冲突。

3.2 经销商反控企业的机制

原文对国企销售体系的病根有一段极清楚的描述：

原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度，例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。

这一段可以分三步读。第一步，计划经济时代企业不需要销售，供销社来拉货就行，所以企业没有销售能力，销售队伍小到不成比例。第二步，市场化以后，供销社体系散了，企业不会卖，只好找经销商替它卖。第三步，经销商越做越大，做到企业销量的两三成，就翻身成了企业的主人：压价、要账期、要授信。企业的利润被经销商拿走，风险却留在企业手里。

企业因为压价和应收账款的利息，基本是赔本赚吆喝，当然销售人员是有利益可分的。

最后半句是点睛。企业赔本，但销售人员不赔本，因为经销商会给他们好处。这就解释了为什么销售副总会硬碰硬地反对直销体系和询价中心：直销体系是企业自己去卖，绕过经销商；询价中心是把定价集中起来，让销售人员没有私下让价的空间。两者都是在拆掉销售人员的利益来源。

3.3 「参国之一」与「龙断」

《左传》隐公元年记载郑伯克段于鄢的故事，祭仲先生劝郑庄公的时候说：「都城过百雉，国之害也。先王之制：大都不过参国之一，中五之一，小九之一。」一个封邑的城墙超过一定规模，就是国家的祸害；先王定下的规矩，大的封邑不能超过国都的三分之一。祭仲先生接着说：「蔓，难图也。蔓草犹不可除，况君之宠弟乎？」

忙总说的「一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业」，和「大都不过参国之一」几乎是同一个数量级的经验法则。一个下级单位，不管是封邑还是经销商，规模一旦接近整体的三分之一，它就不再是下级，而是可以和你分庭抗礼的一方。祭仲先生说的「不如早为之所」，用今天的话讲，就是在经销商做大之前就要建自己的直销体系，等它做到三成再动手，就已经「蔓，难图也」了。

《左传》昭公十一年申无宇先生对楚灵王说「末大必折，尾大不掉」，讲的也是这个道理。老子先生的说法更根本：「鱼不可脱于渊，国之利器不可以示人。」对一个制造企业来说，客户关系和定价权就是「利器」。把销售全部交给经销商，就是把利器交到别人手里；建直销体系和询价中心，就是把利器收回来。

至于销售人员从经销商那里分利，孟子先生在《公孙丑下》里讲过「垄断」这个词的来历：「有贱丈夫焉，必求龙断而登之，以左右望而罔市利。」有个卑贱的人，一定要找到市场里的高地站上去，左看右看，把整个市场的利润都网到自己手里。大经销商站的就是那个高地，销售人员是帮他把网撒下去的人。忙总建询价中心，就是把那块高地铲平。

3.4 为什么这场战争从头打到尾

这场战争是从头打到尾的。很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心。也许大家可以明白国企为什么会完蛋了！

生产副总那一节的复原，是习惯的复原；销售这一节的复原，是利益的复原。习惯复原是因为没有人再逼着改，利益复原是因为有人主动要改回去。后者更彻底，更迅速，也更难对付。

忙总最后那句「也许大家可以明白国企为什么会完蛋了」，是整篇文章里情绪最重的一句。他没有多解释，但意思很清楚：企业不是被市场打败的，是被自己人从里面掏空的。

4. 行政副总：党管干部与妥协的循环

4.1 程序本身不是敌人

他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。

接管方要推行新的运营模式，就需要换掉一批中层。可是中层的任命要先过党委这一关。这不是行政副总个人在阻拦，而是制度在起作用。忙总对这一点看得很清楚，所以他对行政副总的描述没有生产副总的感情色彩，也没有销售副总的对抗色彩，只有一句话：

这种生活就是妥协、战斗、妥协的循环，需要耐心，智慧和说服力。

4.2 妥协、战斗、妥协

这句话是全文对「管理者如何在制度约束下做事」最凝练的表达。妥协在前，战斗在中，妥协在后。不是先战斗再妥协，而是先让一步，看看能不能过去；过不去再战斗；战斗完了再让一步。整个过程是循环的，没有一劳永逸。

《左传》昭公二十年记载晏子先生和齐景公论「和」与「同」。晏子先生说，和就像做羹汤，水火酱醋盐梅一起烹煮，味道过头了就减一点，不够了就加一点；「君所谓可而有否焉，臣献其否以成其可；君所谓否而有可焉，臣献其可以去其否」。君上说可以的事情，里面有不可以的部分，臣子把不可以的部分指出来，让可以的部分更完整。如果君上说什么臣子都说对，「若以水济水，谁能食之」，用水去调水，谁能喝得下去。

「妥协、战斗、妥协」就是「献其否以成其可」的过程。接管方和党委各有各的「可」和「否」，谈判的目的不是让一方完全服从另一方，而是把双方的「否」都拿掉，留下都能接受的「可」。这是「和」，不是「同」。

《中庸》说「君子和而不流，中立而不倚」，能和别人协调，但不随波逐流；站在中间，但不倒向任何一边。「和而不流」四个字，正是妥协循环里最难拿捏的分寸。妥协过头就是「流」，战斗过头就是「倚」。孔子先生说「礼之用，和为贵」，但紧接着又说「知和而和，不以礼节之，亦不可行也」，只知道和气而没有原则，同样行不通。

庄子先生在《养生主》里讲庖丁解牛，说到刀碰到筋骨盘结的地方，「吾见其难为，怵然为戒，视为止，行为迟，动刀甚微」。看到难处，警惕起来，眼睛盯住，动作放慢，下刀极轻。忙总说的「需要耐心，智慧和说服力」，就是庖丁在筋骨处的状态。

4.3 不走捷径：从「任命助理」的建议说起

留言区里，河友渡泸给忙总出了一个主意：

他是党的书记，党的干部他能管，不是党的干部他就管不着了吧。任命总经理助理呗。生产助理，销售助理，财会助理等等，需要什么简单任命一下就行了，能把权抓过来就行了。

这是一个典型的绕道方案：不改程序，而是设计一批不在程序管辖范围内的岗位。忙总的回复是：

党管干部原则是所有干部都管，包括行政和技术干部。所有副处级以上干部，必须先让党委组织部进行民主评议和考核，合格后，才能上行政办公会讨论，任命。与党派无关，就是任命个技术处长也要组织部走程序。

表面上看，忙总只是在纠正一个事实错误。可是从他整篇文章的态度看，即便这个漏洞真的存在，他也不会用。他在开头就说了「你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段」，绕开程序设助理，正是「手段」。老法师们一眼就能看出这是在架空党委，之后再谈什么坦诚，都没有人信了。

《孟子·滕文公下》记载陈代先生劝孟子先生去见诸侯，说「枉尺而直寻，宜若可为也」，弯曲一尺换来伸直八尺，看起来划得来。孟子先生的回答是「枉己者，未有能直人者也」，自己先弯了，就再也没办法把别人扳直。他还讲了一个故事：驾车的王良不肯违反规矩驾车去帮人打猎，说「御者且羞与射者比；比而得禽兽，虽若丘陵，弗为也」，即使违规能打到堆成小山的猎物，也不干。设助理绕程序，就是「枉尺直寻」；忙总不取，就是「枉己者未有能直人者也」。这一条和第一节的坦诚是同一个原则的两面：不耍手段，不只是对人，也是对制度。

5. 留言区里的第二篇文章

正文只有一千多字，留言和回复加起来却有几倍之多。其中有几段，把正文里没有说透的东西补上了。

5.1 假扮老古董的人

渡泸的留言里有一段比正文更尖锐：

好多国企的人思想早就与时俱进了，但是却拿「僵化思维」做掩护。比如忙兄提到的生产副厂长。靠山吃山，这帮家伙很多人吃的就是生产，靠采购原材料和外协件吃饭的。生产一停，外快就停了。他们恨不得工厂天天加班加点拉动GDP。所以人家根本不愿意搞啥「以销定产」。所谓现代生产的理念连个学生小P孩都一学就会，难道这些人精学不会？很多时候他们假扮老古董，实际上精着呢。当你以为他是思想问题然后开始做他的思想工作，那就上了他的当了。

这段话对正文是一个重要的补充。正文把生产副总的抵触归结为习惯和感情，渡泸指出还有第三种可能：利益。产能开得越足，采购量越大，采购里的油水越多。所以有些人根本不是不懂订单驱动，而是不想懂。他们表现出「僵化」，是为了让你去做思想工作，因为思想工作做多久都没用，时间就这么耗过去了。

忙总没有反驳这一段，只是在别处回答了一个程序问题。这可以理解为默认。正文里那句「当然销售人员是有利益可分的」，其实已经暗示了生产和采购环节也有同样的问题，只是没有明说。

孔子先生说过「始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行」，又说「视其所以，观其所由，察其所安，人焉廋哉」。看一个人做什么，看他为什么这样做，看他安于什么样的状态，这个人还能藏到哪里去。渡泸的意思正是：不要听生产副总说什么，要看他吃什么。

庄子先生在《列御寇》里列了看人的九种办法，其中有「委之以财而观其仁」「急与之期而观其信」。把钱财交给他，看他是否贪；给他一个紧急的期限，看他是否守信。采购和订单，恰好就是「财」和「期」这两样东西。荀子先生说「口言善，身行恶，国妖也」，嘴上说的是一套，身上做的是另一套，这种人是国家的妖孽。对企业来说也一样。

5.2 银行的本分

河友财迷心窍提出一个问题：银行资本接手企业，是不是过多考虑了短期效益？忙总的回答非常坦白：

银行只管自己的贷款回收，实际上是在管自己的存款人利益，这就够了，这是他的本分。企业能否长期生存与他的定位、职责无关。我们去接管企业，把他弄活目的也是回收贷款而不是让他长期健康活下去，那是产业部门的事情。

这段话解释了前面留下的一个疑问：为什么忙总推行的东西没有变成企业自己的东西。因为他的职责本来就不是让企业长期健康，而是把贷款收回来。至于企业能不能长出自己的「本」，那是产业部门的事，是接手的央企的事。他做到了自己该做的，没有越过去做别人该做的。

这不是推卸责任，而是对职责边界的清醒。他在另一处留言里说「一个人不能什么都干，哪有这么牛的家伙」，又说「如果考我企业运营，我也只限于流程型企业，离散型咱们也不懂，不敢进考场」。

孔子先生说「君子思不出其位」，君子的思虑不超出自己的位置。庄子先生在《逍遥游》里说「鹪鹩巢于深林，不过一枝；偃鼠饮河，不过满腹」，小鸟在森林里筑巢，只需要一根树枝；田鼠到河边喝水，喝饱了就行。又说「庖人虽不治庖，尸祝不越樽俎而代之矣」，厨子就算不做饭，主持祭祀的人也不会放下祭器去替他做。银行的本分是存款人的钱，企业的长期健康是另一个「樽俎」，忙总不越过去。

这种「知止」的态度贯穿了整个留言区。有人拿经济理论考他，他说「本人不懂经济，从不与人讨论经济理论」。孔子先生说「知之为知之，不知为不知，是知也」，知道自己不知道什么，是一种更高的知道。

5.3 无力回天：病入膏肓

忙总在回复陈经的长篇留言里，最后讲了一件事：

最近以前我接管过的一个企业的当地书记和市长找到我，希望我再去帮忙。我去看后，不敢接手，回答他们的就是：10年来元气已经消耗殆尽，无力回天。可想他们的失望，这是当地第一利税大户。

这个企业他接管过一次，弄活过一次。十年后再去看，已经救不了了。前面的分析在这里得到了印证：接管方撤走，企业复原，为库存生产，被经销商反控，十年下来「元气消耗殆尽」。

《左传》成公十年记载晋景公病重，求医于秦，秦国派医缓先生来。医缓先生诊断以后说：「疾不可为也。在肓之上，膏之下，攻之不可，达之不及，药不至焉，不可为也。」病在膏肓之间，针扎不到，药到不了，没法治了。晋景公听完说「良医也」，厚礼送他回去。「病入膏肓」这个词就是从这里来的。

忙总的「不敢接手」，正是医缓先生的「不可为也」。管理者要有诊断的能力，更要有说出「不可为」的勇气。硬着头皮接下来，对企业、对自己、对当地政府都没有好处。孟子先生说「知命者不立乎岩墙之下」，知道命运的人不站在快要倒的墙下面。孔子先生说「危邦不入」。这些话不是教人自私，而是教人诚实：治不好的病就说治不好。

5.4 兼听、假设与时间

留言区后半段离开了企业，讨论起决策者的问题。忙总有三段话，虽然讲的是治国，放在管理上一样成立。

第一段是关于决策者要不要自己懂业务：

我觉得治国者自己懂不懂不重要，关键是听得进别人的意见，兼听则明。

《尚书》记载上古的君王「询于四岳，辟四门，明四目，达四聪」，向四方的诸侯询问，打开四方的门，让四方的眼睛都能看见，四方的耳朵都能听见。《国语》记载周厉王时的谏言「防民之口，甚于防川」。孔子先生说「君子不以言举人，不以人废言」，不因为一个人说得好就提拔他，也不因为一个人不好就否定他说的话。管理者不可能什么都懂，忙总自己也说不懂离散型企业，所以「听得进」比「自己懂」重要得多。

第二段是关于评价需要时间。忙总以一位历史人物为例，说刚死时是一面倒的骂声，后来才慢慢客观，功过分开。他的结论是：

现在时间太短，我们都没资格评价……不要试图说服某人接受自己观点。时间会说明一切。

这一段放在接管企业上也是对的。忙总推行的直销体系和询价中心，在当时是「从头打到尾的战争」，成败要看多年以后。

第三段是关于假设：

我认为没有确切答案的问题属于伪问题，不应该讨论。讨论应该基于事实，基于发生过的历史。不要依靠假设讨论现实问题，这样的结论没有意义。

荀子先生在《天论》里说「无用之辩，不急之察，弃而不治」，没有用的争辩，不紧急的考察，扔掉不去管它。「当时如果不这么做会怎样」，就是无用之辩。管理者的时间应该花在能验证的事情上。

5.5 原一把手的归宿

留言区最后一个问题是关于被接管企业原来的一把手：

一般退休，少部分转为我们总部员工，担任我们顾问，甚至董事长。一般不会干扰管理，因为他们有把柄被抓住，自己也很清楚，安安稳稳过下半生是他们唯一的目标。

这段话讲得很平静，但信息量很大。三位副总要留用，因为他们的专业能力换不掉；一把手可以退，因为一把手的能力恰恰是最通用的，接管方自己就能顶上。而一把手之所以不干扰，不是因为觉悟高，而是「有把柄被抓住」。忙总没有说他用了这些把柄，只说对方「自己也很清楚」。这里的克制和第一节的坦诚是一致的：有把柄，但不用；对方知道你有，也就够了。

老子先生说「功遂身退，天之道也」，又说「知足不辱，知止不殆」。对原一把手来说，安安稳稳过下半生，是他们能选的最好的路。对接管方来说，让他们能安稳地退下去，也是一种「知止」。

6. 一曲之蔽与持衡：接管者到底在做什么

6.1 三位副总各有一曲

回头看三位副总，会发现他们有一个共同点：每个人只看一件事。生产副总只看产能利用率，销售副总只看经销商出货和自己能分到的利益，行政副总只看干部程序。他们都不笨，都在自己的领域里是行家，可是每个人都只看自己那一块。

荀子先生在《解蔽》篇里说：「凡人之患，蔽于一曲而暗于大理。」人的通病，是被一个角落遮住，看不见整体的道理。他还列了一串例子：「墨子先生蔽于用而不知文，宋子先生蔽于欲而不知得，慎子先生蔽于法而不知贤，申子先生蔽于势而不知知，惠子先生蔽于辞而不知实，庄子先生蔽于天而不知人。」这些都是极聪明的人，各自在一个方向上走到了极致，也就各自被那个方向遮住了。

荀子先生给出的解法是「兼陈万物而中县衡焉」，把所有的东西都摆出来，中间悬一杆秤。接管者的工作，就是那杆秤。他不比生产副总更懂生产，不比销售副总更懂销售，可是他看的是整体：现金流、真实利润、企业能不能活下去。忙总在文章里不断说的「我需要的是现金流量」，就是那杆秤上的刻度。《尚书》说「允执厥中」，管理者的位置不在任何一曲里，而在中间。

这也解释了为什么接管方只带财务和人事就够了。财务是那杆秤本身，人事是决定谁站在秤的哪一边。其余的专业，留给各自的专家去做。

6.2 同人于野：一卦读一次接管

《周易》有一卦叫同人，讲的是与人相聚、与人共事。把这一卦的六爻和忙总的接管过程放在一起读，会发现它几乎就是一份接管的流程说明。

卦辞说「同人于野，亨」。「野」是国都之外的旷野，在野外与人相聚，是通达的。接管方只能带两个人，其余全是陌生人，这正是「同人于野」。六二说「同人于宗，吝」，只和自己的宗族小圈子相聚，会有遗憾。如果接管方只信任自己带来的人，把原来的管理层当外人，就是「同人于宗」，走不远。

九三说「伏戎于莽，升其高陵，三岁不兴」，把军队埋伏在草丛里，登上高处观望，三年都不敢动。这是渡泸说的那些假扮老古董的人，表面顺从，暗中观望，等接管方走了再动。九四说「乘其墉，弗克攻，吉」，登上了城墙，却没有攻下去，反而是吉的。《象传》解释说「乘其墉，义弗克也；其吉，则困而反则也」，攻不下去是因为义理上不该攻，吉是因为遇到困难后回到了正道。忙总对党委程序的态度正是这样：明明可以设助理绕过去，却没有，困而反则。

九五说「同人，先号咷而后笑，大师克相遇」，先是大声哭喊，后来才笑，大军打了胜仗才相遇。这是「反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案」的过程，也是「妥协、战斗、妥协」的过程。先有硬碰硬的冲突，后有合作。《系辞》对这一爻的解释是「二人同心，其利断金；同心之言，其臭如兰」，冲突过后达成的同心，才是真正锋利的。

上九说「同人于郊，无悔」，在郊外与人相聚，没有后悔。郊比野近，比国都远，是一个不进不退的位置。这是「如果不成，我们就根本不会介入」，谈不成就退到郊外，没有遗憾。

一次接管，从「于野」开始，警惕「于宗」，穿过「伏戎」，在「乘墉弗克」处守住底线，经过「先号咷而后笑」，最后要么「大师克相遇」，要么「于郊无悔」。这一卦里没有阴谋，没有手段，只有相聚的姿态和分寸。

6.3 小人革面与无本之水

前面两次讲到「撤走即复原」，一次是习惯的复原，一次是利益的复原。这两次复原合起来，构成了这篇文章最深的一层。

革卦上六「君子豹变，小人革面」，本来是讲改革到了最后阶段，有人是真变，有人只换脸。爻辞接着说「征凶，居贞吉」，这时候如果继续往前冲是凶的，守住已有的成果才是吉的。这句话对接管者是一个提醒：面对「革面」的人，不能指望再往前推一步就能让他们「豹变」，能守住已有的成果就不错了。

孟子先生说「有本者如是」，有源头的水「盈科而后进，放乎四海」，一个坑一个坑地填满，然后流到大海。无本之水则「其涸也，可立而待也」。企业要不复原，得自己长出源泉来，也就是自己想要现金流，自己想要直销，而不是被接管方逼着要。这个源泉从哪里来？从考核体系来，从利益分配来，从一把手的信念来。忙总的职责边界让他没有办法在这些地方深耕，所以他能做的，就是雨季里把沟渠填满，然后诚实地承认，雨停了以后会怎样，是别人的事。

7. 结语

这篇文章讲的是一个人带着两个副手，进到一个几万人的企业里，和三个比他资深几十年的人打交道。他的方法只有一个：坦诚。他的目标只有一个：现金流。他的底线只有一个：不耍手段。他的边界也只有一个：收回贷款，其余的不越位。

从先秦的典籍看，这些东西并不新鲜。诚，是《中庸》的「诚者物之终始」；现金流，是荀子先生的「财之本」和老子先生的「多藏必厚亡」；不耍手段，是孟子先生的「枉己者未有能直人者也」；边界，是孔子先生的「思不出其位」。三位副总各有一曲之蔽，接管者的工作是「中县衡」；一次接管的全过程，是同人卦的「于野」到「无悔」。

忙总自己说他不懂经济理论，只讲看见的事实。可是把他看见的事实和两千多年前的文字放在一起，会发现管理这件事的道理，从来没有变过。变的只是产能、经销商和党委这些名词。