2.2 两种生产逻辑

2.2.1 为库存生产的完整链条

原文接下来讲的是真正的分歧所在：

跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。

他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后确定物料采购清单，开始采购生产。

这段话描述了一条完整的决策链：设备产能是起点，配方是既定的，然后配置产品、排生产计划、列采购清单、开始生产。整条链的出发点是「机器能做多少」，终点是「做出来放在仓库里」。市场在哪里？市场根本不在这条链上。

忙总接着指出：

而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。

这里的「单目标」三个字是要害。生产副总不是不会算账，而是他只算一本账：产能利用率。他不算产品是不是市场要的，不算资源配置是不是最优，不算做出来能不能卖掉。这不是因为他笨，而是因为几十年来考核他的人只看这一个指标。

2.2.2 订单驱动为什么让他们难受

而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。

订单驱动的生产，出发点从「机器能做多少」变成了「客户要什么」。这意味着产品结构要跟着订单变，生产计划要跟着变，采购清单也要跟着变。每一次调整都会让设备停一下、换一下，产能利用率就下来了。而产能利用率下来，产值就下来，产值是政府考核的核心指标。

所以生产副总的抵触是有道理的，不是单纯的思想僵化。在他的考核体系里，订单驱动就是让他完不成任务。忙总换了考核标准，可是原来的考核标准还在他脑子里。

2.2.3 我要的是现金流

可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。

这句话与前面那句「只考虑产能利用最大化」是全文最核心的一组对立。产能最大化的结果是库存，库存是账面上的资产，但不是钱。企业能活下去靠的是现金，不是仓库里的化肥。一个企业可以账面上有利润、有资产，却因为现金断了而死掉。

忙总的身份决定了他必须盯着现金流。他是来收贷款的，贷款只能用现金还，不能用库存还。这个立场看起来狭窄，但恰恰是它逼着企业回到市场，因为现金只能从市场上来。